Mit der Planung der Servicequalität sind viele Detailfragen verbunden: Woran messen wir die Servicequalität? Welche Kennzahlen wählen wir aus? Wie kommen wir zu einem ausgewogenen Kennzahlensystem? Auf welchem Niveau wollen wir Servicequalität erbringen und wie lauten die daraus abgeleiteten Qualitätsziele? Reichen uns 70% mit der Beartungsqualität sehr zufriedene Kunden oder müssen es 80% sein? In welchem zeitlichen Rhythmus und vor allem wie wird die Zielerreichung überprüft? Gibt es Schwellenwerte, bei deren Über- oder Unterschreiten wir Verbesserungsmaßnahmen angestoßen werden? Welche Maßnahmen können wir jetzt schon umsetzen, um die Erreichung der Qualitätsziele sicherzustellen?

Wichtig ist, dass ein aussagekräftiges und handhabbares Kennzahlensystem entsteht, das verbunden ist mit einem überschaubaren Controllingaufwand. Denn eine verbesserte Servicequalität ergibt sich noch nicht allein dadurch, dass Servicequalität gemessen wird, sondern erst durch Verbesserungsmaßnahmen, die auf der Grundlage der Controllingergebnisse umgesetzt werden. Controllingergebnisse allein lösen in der Regel noch keinen Optimierungsprozess aus. Oft wird viel Augenmerk auf die Entwicklung von Kennzahlen und Qualitätsziele gelegt, aber zu wenig wird bei in der Planungsphase darüber nachgedacht, wie mit den Controllingergebnisse gearbeitet werden soll. Erst wenn die formalen Strukturen wie z.B. Verantwortlichkeiten, formaler Rahmen für die Bewertung der Ergebnisse und die Ursachenanalyse bei Abweichungen geschaffen wird, kann es wirklich zu internen Verbesserungen kommen.

Servicemanagement als Erfolgsfaktor im Wettbewerb
– kennzahlenorientiertes Controlling bei der GASAG. Das Management von Kundenkontakten gewinnt für Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Was aber kann man tun, um hier optimal zu agieren?
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